一方面是“要钱给钱，要人给人”，没有硬件上的支持，建筑企业的信息化建设根本无法进行。

　　另一方面是多数企业容易忽视的———咨询顾问。一般企业舍得在购买硬件上花钱，但其实今天国外大型企业在信息化方面的投入，花在软件和服务方面的钱已经远远超过了在硬件方面的投入，没有软件的硬件等于是一堆废铁，而不适应业务要求的软件也会适得反。请一个好的咨询顾问，能起到事半功倍的作用。他们可以利用他们的经验，在其他企业的成功实践，不仅帮助你设计系统、选取软件，而且能够起到你的管理顾问、流程重组顾问的作用，使得我们对国外一些已经固化的先进管理思想能够跨越式吸收。

　　4、具体实施办法

　　在建筑企业开始具体实施信息化前，有一个原则应该掌握：自上而下规划，自下而上开发。规划决定了信息流的种类、数量和方向，而当进入开发阶段后，必须首先解决数据源的问题。

　　4.1诊断

　　首先企业需要权威公司对企业的管理进行“诊断”。找出瓶颈，作为信息化建设的切入点。对企业组织进行“简化”，精简那些在企业增值链中起抵消作用的部门。

　　在进行信息化建设的过程中，使企业的各个环节科学化。目前企业的业务流程多为传统方式，信息共享程度较低、传递速度较慢、对信息的再加工能力和处理的深度与企业的要求和计算机处理的能力差距较大。故在系统设计时要超越基于手工方式的业务，抽象出业务中的管理思想和规律性的东西，并在企业业务流程重组的过程中使其更符合现代管理技术的要求。

　　如何选择合适的咨询公司?一个既有超前意识又具有实际操作性的信息化规划，对于一家迫切实现信息化的企业来说非常重要，所以企业在选择咨询合作伙伴时需要谨慎地甄别。建筑企业选择有建筑管理背景的咨询公司，首先要考虑的是该公司的综合实力(包括专业能力、商誉、规模等);其次是为自己进行管理咨询的顾问负责人的能力。一个好的顾问能给企业带来非常有价值的方案，也能为企业控制项目的风险。相反，一个能力不强的顾问可能会给企业带来风险或增加成本。

　　还有很重要的一点：即被选择的咨询公司必须有帮助企业搞好信息化工作的诚意。诚意是从双方不断的交流中感受出来的，可以从与项目负责人的接触中觉察出他们是否比较务实。当然除了这些以外，还要看咨询公司以往的基本业绩。

　　4.2企业内部调整

　　针对诊断的结果，企业相应的进行调整，包括业务流程、组织机构、管理制度、管理人员等方面。尤其是业务流程重组可能会涉及公司的战略取向和管理风格，必须“一把手”了解、拍板。

　　4.3软件开发

　　在软件开发过程中，不要期望所有子系统同时开发完毕，这样只能增大推广的难度。

　　4.4硬件购置

　　4.5建立信息化管理制度

　　信息系统的应用增强了企业的决策能力和管理力度，但同时企业的运行对信息系统有很大的依赖性，作为商业机密的企业各种数据安全与否关系到企业的存亡，因此，信息系统必须设立严格的管理制度，包括严格的权限管理，无关人员无权查看、改动数据;有效的技术手段和管理措施防止计算机病毒对系统的侵害;严格而有效的措施防止数据被非法窃取，合理的备份策略以利于系统受到侵害时的恢复;完备的系统文档管理以利于系统的改进。

　　4.6培训

　　培训要贯穿企业信息化系统实施的始终。企业信息化系统实施中最难处理也是最关键的地方就是人。这个人要分企业的最高领导，也就是“一把手”，各个业务部门的关键人员，也就是业务骨干和部门经理，然后是真正使用系统的人，即最终用户。在实施的前期工作中要对企业高层领导和部门经理、业务骨干作企业信息化的培训，让他们理解企业信息化的深刻内涵，认识到企业信息化的应用是信息技术人员和管理人员的共同合作，认识到决策者在实施过程中的重要作用。在实施的准备及模拟运行过程中要进行软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训，这部分主要是由企业信息部门或第三方，及软件供应商或咨询顾问对主要业务骨干进行应用培训。在进入以后的切换运行至新系统正式运行时建议由已对系统熟悉的培训过的业务骨干人员对为数较多的业务骨干做操作上的培训。

　　4.7使用并不断完善

　　5、展望

　　如果说建筑企业内部基本单位的信息系统建设解决的是企业自身信息源的问题，那么企业信息化建设解决的是建筑业行业乃至国家信息化建设的信息源。唯有信息化了的各个信息源才构成国家信息化的坚

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