造成资料、信息提取困难，人员协作、流程协调不力;④工作量主要靠经验估计，项目结束后工时统计也不准确.对成本核算造成困难;⑤ 工作流程分解不够细致经常造成工作难以落实到人，对某些任务也因而出现相互推委、互相扯皮的现象;⑥虽然每个项目也有项目负责人(项目经理)，但是人员的组织结构决定其对部门负责，因此项目负责人对项目的管理缺乏足够的权力;⑦各个部门的利益冲突使得管理很难从整体来统筹、规划项目;⑧ 由于按专业的条块分割，造成项目中管理人员(协调、行政等)比例过高，从而影响到项目的效益。

　　为此，在管理实施过程中，通过对国外先进模式的介绍、相似项目效益的横比，站在辅助管理、推进改革的高度去推动高层对改进改革管理模式信息系统的决心。并获得他们的一贯支持。通过同中层管理人员、业务人员的座谈、培训.站在帮他们解决问题的出发点.使得他们有较高的工作热情和较明确的任务方向，减少他们对变革的阻力;后期通过某个项目的成功运做的示范作用去增强他们对变革的信心和认同感。

　　在管理模式方面，考虑到该设计院组织结构是相对稳定的，通过建立项目管理部，通过矩阵方式来重新分配权力.建立项目厂 组独立的运作机制.把组织结构可以看成是一个由部门、项目组、管理结构组成的三维空间.各专业部室之间以及项目组的技术人员可以横向和纵向调动，项目小组和负责人是临时委任的。人员也是变动的，项目组成员可以是全职也可以是兼职，需要谁，谁就来，任务完成后就可以回到原有岗位或者其他项目组在信息系统的使用方面。

　　系统通过对该院IS09000文件的研究和用户需求的获取，抽象业务模型，结合管理模式的改造，经过系统需求分析，建立先进稳定的系统功能结构。系统运用工作流软件快速建立虚拟组织.

　　建立该院的知识库.为该院知识管理系统提供实践和研究基础.

　　为该院的核心竞争力的提高探索道路;通过过程的管理.获得过程数据，加强工程的监督和对个人行为的约束：在文档的管理方面，彻底改变该院文档有存档没有有效使用的状况。为相似项目的开发提供决策依据和工作参考：项目管理数据的收集与管理，为辅助决策、成本核算、个人考核打下基础。

　　该院经过1年多的项目管理实施改造，在没有人员缩减，设计人员工作性质没有质的变化的前提下.项目管理的实施达到甚至超过了开始时设定的目标.取得了不断的巩固与扩大的、良好的改革成果，具体如下：① 主要设计环节减少了40%，相似项目的设计人员减少3O%;②专业间互提资料时间缩短38%，专业内互提资料时间缩短14%;③ 项目工作量统计准确率提高，使得大部分项目可以得到度量;④加班减少了2O%.收益率增长17%。

　　实施项目管理，需要通过人员素质的提高和全体人员认识的统一。将管理改革和战略计划结合起来，借助信息科技的力量强化管理、提高企业能力、促进改造。同时，推进过程中不能忽视设计院文化(或者说长期习惯)的作用，应该保持设计院上下频繁的沟通与信息反馈，树立实施项目管理是一个长期的、持续改善过程的认识。

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