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| 国际工程项目管理模式综述 |
| 作者:白思俊 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-5-7 13:24:52 |
非专业机构管理项目造成的弊端和经济损失。
2．项目管理服务在项目实施过程中的优点
（1）在质量控制上，可以减少返工，降低维修成本；
（2）在采购上，采用PM服务有助于降低价格，避免纠纷和索赔；
（3）设计审查：避免返工和进度的延误；
（4）材料管理：使因为质量、损耗、延误、丢失、恶意损坏或偷盗造成的开支降到最小；
（5）施工进展监理：避免返工和进度的延误；
（6）安全：减少保险费的开支；
（7）优化工程：识别不必要的开支，使每一项开支均取得最大的效益；
（8）施工可行性分析：识别能够降低成本及提高效率的设计变更；
（9）运行及维护的分析：提高效率和安全，使每一潜在的收益最大化；
（10）信息管理：提高交流、档案管理、信息处理的效率。
3．项目管理服务（PM）的发展
项目管理服务（PM）的概念，已经越来越引起业主单位的重视。随着项目种类和项目复杂程度的逐渐加深，业主单位除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容。
（1）设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运营结束。
（2）设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。
（3）设计总体单位的总报管理工作包括：合同管理、质量管理、计划管理、信息管理、后勤服务。
（4）负责工程总体策划。
（5）参与各项试验工作。
（6）参与业主主持的设备引进谈判、统一产品的规格与型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参数与设计要求的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口。
（7）要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建议。
以上情况说明，不少业主已经建立起对“项目管理服务”的需求，广泛推行国际通行的工程项目管理，已经具备了一定的市场条件。通过建立项目管理服务机制，明确服务内容、服务形式、实施步骤，明确相关内容负责人的工作职责，树立团队成员的项目服务意识，是推广项目管理服务（PM）的模式的关键所在。
2.5.3 项目管理总承包（PMC）
项目管理总承包（Project Management Contractor）是近几年来在国际上发展起来的一种特殊的项目管理服务方式。
首先，业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包，英文名称叫做Project Management Contractor，中文即为“项目管理承包商”，简称PMC承包商。其次，项目被分成两个阶段来进行。
第一阶段称为定义阶段，PMC要负责组织/完成基础设计，确定所有技术方案及专业设计方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相当准确的投资估算（±10％），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C）。
第二阶段称为执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC要代表业主负起全部项目的管理协调和监理责任，直至项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。在定义阶段，PMC负责编制初步设计及取得中国有关部门批准，并为业主融资提供支持；在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都要直接参与从试车至投料以及协助业主开车和做性能考核。
PMC项目管理方式对于国内工程建设领域而言是一种新的形式，但国际大型工程公司实施PMC管理已经成为惯例，它们对工程项目的PMC在设计、采购、建设、进度控制、质量保证、资料控制、财务管理、合同管理、人力资源管理、IT管理、HSE管理、政府关系管理、行政管理等方面，都已形成相应的管理程序、管理目标、管理任务和管理方法，尤其是在项目费用和奖励机制、项目费用估算、项目文档管理体系方面都有一些独特做法。
在国际上，从90年代中期开始，项目建设即更多地采用了PMC总承包的管理模式，就大型复杂项目而言，国外已经完成了从EPC为主要形式向PMC形式的转化。
PMC作为一种新的国际工程项目管理模式，就是要让具有相应资质、上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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