本人也算是有了建设项目管理办公室(PMO)的经验，有很多体会。前不久，应邀为一家企业考虑有关PMO的工作设想，想来想去，PMO的定位和职责是首要的，这个问题不解决，其他的都是白搭。但是，PMO又真的不同别的，很难有标准定义，不然，今年的过程改进年会上也不会专门来讨论这个话题了。

　　但是，通常来说，既然要建PMO这样一个专门机构，就必须放到比较高的高度，否则，在项目里，就很容易沦为项目助理之类的角色。

　　如果企业将项目管理能力视为核心管理能力之一，不仅仅希望不断提高项目经理的个人技能，而是将组织整体的项目管理能力建设作为目标，那么，对PMO的 定位至关重要，其工作职责、考核指标均取决于其定位。

　　如果是公司级的项目管理机构，以建设组织级项目管理体系、提高项目绩效为目标，其主要职责如下：

　　1、项目管理制度和流程的制定;

　　2、对项目进行跟踪，整合多项目的信息，对领导决策提供支持;

　　3、多项目管理，协助领导在项目间进行资源协调;

　　4、项目管理信息系统的管理;

　　5、项目评价，对众多项目排定优先级和进行选择，以保证项目的选择与公司的战略目标保持一致;

　　6、对项目、项目经理、项目成员进行项目中的绩效管理。

　　7、对项目管理的外部环境——对公司的管理环境进行评估和改进，从整体上提高项目管理

　　工作效率。

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　　PMO可做的事情很多，主要还是要根据公司当前的发展阶段、急需解决的问题等实际情况，规划其工作目标、职责以及与之配套的人员配置。

　　拿本公司来说，对PMO算是很重视了，可说是凌驾于其他业务部门之上。但前4条都比较好做到，后面3条是比较难做的。尤其最后1条，基本无能为力。哪有项目不受企业环境影响的?但又有几家企业能真正痛下决心改进自身的问题的?积重难返啊!企业环境不改变，PMO只能在局部上、具体的操作层面上起点作用。

　　项目评价和绩效考核也是件令管理者头痛的事情，项目评价可能还好一些，至少可以拿出一些量化的数据，延迟率、缺陷率、客户满意度等等，而绩效考核可就折磨人了，尤其当企业对绩效考核的作用报以太大期望时，比如企业效益不好，人心浮动，老板指望绩效考核立竿见影起到调节员工积极性的作用，那简直可算是管理者和员工共同的灾难。工作重心都转移到搞考核方案去了，所有的问题都在考核方案里暴露，比如如何算工作效率?工时越多越好?还是越少越好?如何衡量工作质量，软件还能测测，(当然，亦会引发口水战)，文档的质量又如何判定?唉，世界上有完美无缺的考核方案吗?

　　忽然有一天，PMO想起考核似乎应该是 HR的事情，PMO难呐，可是一家企业有几人不在项目里?HR怎么能知道员工的绩效呢?这个职责还得放到PMO这里，苦啊!