1．  和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案；

2．  帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

3．  是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹；

4．  是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验；

5．  是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。

    咨询的运作一般有四种不同的方式：

1．  Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。

2．  Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。

3．  Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。

4．  Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。

在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程和在项目过程中知识的转移，除非做咨询是为了做秀给上级或股民看，而不是用于提升管理水平和竞争能力。

    当咨询公司与企业合作开始咨询项目后，沟通成为项目成功的必要条件，这种沟通必须成为一种制度、成为一种例行工作。我们在实践中的经验是：

1．  咨询公司项目组人员与企业的项目组成员应该每天进行沟通；

2．  咨询公司项目经理与企业项目组经理每周至少应沟通一次；

3．  咨询公司的项目总监/总经理须与企业的项目主管副总/总经理每月沟通一或两次；

4．  项目实施的每个阶段应组织对客户项目组或相关人员的培训，向企业员工宣传项目实施阶段的意义和设计理念，鼓励员工对项目的参与。

    这里非常要强调的是：整个咨询项目组必须定期向企业的高层进行汇报，使企业的高层及时掌握咨询项目的进展。咨询项目的实质是变革，若没有企业一把手的参与和支持，咨询项目是不可能真正成功的。因为变革的主体是企业，而且变革必须是从上而下进行。这种变革首先须从理念上开始，然而从行动上落实，再而加以模式化和程序化，最后予以优化和固化。

    我们在项目一线的实施经验表明，一个咨询项目成功的关键因素包括：

1．  优秀的解决方案：咨询公司所提供的方案建立在系统的框架之上，通过详细的调研，结合企业的发展阶段和现状，并借鉴成功的管理实践，使之具有很强的针对性，并且使之落实到具体责任和操作，应用表格化等工具，形成非常强的操作性。

2．  人员的积极参与：企业领导层尤其是一把手亲自负责，有决心和承诺，支持并参与项目。企业员工担当责任，积极参与、共建，并认真执行。咨询顾问担当责任，具有独立性、专业精神、并全情投入。

3．持续的实施推动：管理上的变革，不破不立。在变革进行中，当人们感到这种"破"可能使自己在某些方面失控时，抵触情绪就会出现。适当的做法可以使人们易于接受这种变革。下面是变革管理中人们的情绪反映曲线：