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关闭窗口 ②各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
③分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
④清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。
通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生，在以上基础上，对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同兑现奖惩。
7.各级管理费用的管理。项目部以上的管理机关，我们部队有支队、总队、指挥部三级，1997年开支的管理费占完成产值的9%,比公路一局多三个百分点。控制这部分费用开支,对单位经济效益有着十分重要的影响。经分析，管理费中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，这3项开支占管理费开支总额的50%以上。要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点：①总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。②精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续。③控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。④对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。⑤对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到管理费用降低的目的。
8.一手抓成本，一手抓资金。困扰施工企业的有两大问题，一是任务，二是资金。没有任务千方百计找任务，有了任务愁资金，想尽办法找资金。造成施工企业资金紧张的原因是多方面的，客观因素很多，有标价低（收入减少）、各种保函、质保金（资金抵押）、完工工程价款结算滞后（通常达一个月以上）、建设单位拖欠工程款等。对资金问题稍加放松，就影响施工，一味从银行贷款，就会加大财务费用支出。解决这个问题，应从两方面采取措施，一方面，该要的钱，特别是建设单位的工程款，要千方百计要，通过各种途径、采取各种措施早要、多要，甚至借款。另一方面，应付出去的钱，尽量迟付、少付，如赊欠部分材料款、设备款，拖欠部分分包工程款等，不到万不得已，不向银行借款，由于采取这两方面措施，我们单位近几年都是利息收入大于利息支出。
9.项目主管会计（财务负责人）实行委派制。单位成本管理的好坏，项目成本管理是基础、是关键。管理项目成本,固然要项目部全体人员按照成本分解的责任目标认真管好,但是项目主管会计有着不可低估的作用。成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表、考核等，有的要会计人员参与，有的要会计人员完成。项目主管会计如果受项目经理领导和聘用，不执行财务制度，不及时记账、报账，造假账、编假表的现象时有发生。为改变这种状况，对项目主管会计实行由支队委派。委派的主管会计,一方面对派出单位负责,完成派出单位交待的各项任务，包括执行财务制度，保证会计数字的真实性等。另一方面，又要为派驻单位服务，及时记账、算账，提供会计信息，参与和做好成本管理的各项工作。派出单位对主管会计的各项工作，明确考核标准，每年由财务部门和人事部门共同考核。按考核分数给予奖惩。
成本管理是全企业的事，涉及到各项工作，各类人员。如果按照以上思路去做，我想是会取得效果的。
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