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关闭窗口 1、 宣贯责任与危机意识、倡导沟通、鼓励互学
大力宣讲“成本管理，全员有责、人人受益”的观念，广泛诉说中标项目标价竞争的惨烈背景，构筑和强化项目建设者的危机意识、参与观念；
大力倡导专业间、层面间的主动沟通、相互理解与换位思考，营造信息真正沟通的氛围和导向；
积极鼓励专业知识的互学、互进，并为之创造普训的、书刊的、座谈的学习机会，培育相互的业务认同感和专业共鸣感；
2、 简化逻辑，突出重点，用专业数据的再整理，促进成管目标的信息实物化
如将成管目标表现为“新购模板吨数上限”、“大吨位吊车干多少天”、“主材采购单价上限”等资讯方式。这样做，最大的优点是方便了沟通，简化了目标。但在实物目标整理时，须注意分部工程的涵盖要大些，避免局部数字对现场施工的"束手束脚"和由此产生的信任危机；
3、 强化事前、事中的沟通环节建设
在图纸会审、施工组织设计、分包招标策划、设计变更接收、施工计划和统计分析会等重要工作中，要强调"辅专业"的联席参加或纪要会签制度，于基本业务流程中，贯彻沟通管理；
4、 提炼闪光案例，积极发扬光大
榜样的力量是无穷的，特别是经过了思路凝炼和褒奖包装后的案例，效果尤好。实际工作中，由积极沟通而成功实现管理目标的例子实在是太多了，只要你去发掘，它就一定能精彩！只要你去贯彻，它必然会光大！
（四） 从人的能动性出发，构建成本管理的激励子系统
在一本热销书中有这么诠释有效管理真谛的：明确的目标，及时的表扬、及时的批评。混杂着新的理念，延续着“老的”传统，有几个观点：
1、 系统性激励应做到有章可循
明确的“行为——奖惩”勾稽关系将构成项目成员的行为规范，而传统的经济承包责任制就是系统性激励的蓝本；
2、 激励行为要及时
道理很简单：（要）导向清晰、褒贬分明、趁热打铁；
3、 激励方式需多样化
激励不仅包括物质的，更有精神的、其他的，但保持长久激励效果的方式，应是甄别情况，兼而用之；
二. 项目成本目标的实现途径
（一） 向理智的成本管理习性要效益
所谓理智的成本管理习性，倡导和强调的是“实际工程支出，必须有预算规划对应性费用”的概念与应用，其作用至少有三：
一是强化项目成本意识、约束资源过渡投入的作用，从这一角度讲，它是传统“量入为出”理念的应用和延续；
二是敏感合同漏项、显影（材料）提标代换的作用，从这一角度讲，它是我们合同维权、索点变现的出发点；
三是统筹专项成本 ，协调处理成本矛盾的作用，从这一角度讲，它是我们高瞻项目目标与企业目标、局部利益与整体利益的调秤法码。
（二） 向方案比选与技术进步要效益
几乎所有的成本管理书籍中都提到：设计阶段对工程造价影响的第一能动的地位，甚至提出了倒三七开的数字模型，引用这一观点至施工阶段，我们就更应加倍重视施工组织和技术方案的比选、优化工作，比翼课题攻关和技术研发，向杰出方案与技术进步要效益。
成功的例子举不胜举，各个现场在大体积混凝土配合比设计、搅拌站布置、组合场地机械布局、厂房主吊机械选型等等方面，都无不闪耀着工程技术人员、专业管理人员智慧的灵光。
科学技术确是第一生产力！
（三） 向资源策划要效益
资源策划的核心要点有二：“按照成本--效用最大化的原则进行配置”，“维持资源配置在空间、时间上的相对平衡”。
一味地紧缩、贪便宜、赚小钱的做法固不可取，但在当前一片“精品工程”声浪中被误解、混淆，而资源配置过度求高、求新的倾向，也需我们关注：
1） 要避免一味强调高质素队伍分包的倾向——可适时、适用、适境地根据工程特点，引用一些“地方级”队伍、专业分包队伍；
2） 要避免一味强调先进设备的倾向。
3） 要避免材料选用与周转材配置一味强调“新型”的倾向，选用决策，更在于最终成品观感、终产品累计支出和综合精品效益的权衡结果，那些仅对过程观感有利的方案，在现有市场环境下并不完全适用；
要保证资源的相对“任务充盈度”和“空间与专业稳定性”。事实证明，过分的任务细分将降低工作面效率、加大接口成本，而亢奋协调、朝令夕
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