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关闭窗口 一、加强组织领导，为实施内部预算核算营造良好的管理环境。
在实行内部预算核算管理中，一方面企业领导要高度重视，要为实施内部预算管理做周密部署，深入调查，与有关部门共同研究内部预算的编制原则，建立运行程序，规范管理内容，为全面实施内部预算铺好路、搭好桥。另一方面，内部预算的使用部门要在主管领导的组织下积极动作，对项目经理部进行施工方案与内部预算同步交底，做到费用控制与分段承包相互结合，从而确立和保证内部预算在运行中的权威性。
二、研究制定内部预算的编制原则，为确定内部预算控制造价提供依据。
在施工中，使用部门对内部预算的可操作性和项目经理部对成本控制指导性的要求都是非常高的，内部预算编制的水平高低是其在运行中能否真正发挥作用的关键。为此，内部预算在编制上要遵循三个原则：
一是对内部预算编制前的数据要进行详细的测算和整理。施工单位要通过方案会、项目直接费控制交底会，明确部门责任，测算数据分解到人，重点对工、料、机三项直接费的测算。同时还要根据历年费用收支对比、当年产值收入、项目人员组成、工期长短以及施工工艺等综合数据进行分析研究，使出切实可行的数据。
二是对内部预算控制造价要进行反复敲定。预算编制部门首先按照正常的定额取费标准做第一次施工预算，之后再结合各部门测算的经验数据，按照有关费用及材料、人工费市场价格标准政工编制内部预算，体现计划成本水平，并以此作为指导施工、成本控制考核的重要依据。
三是严格执行内部预算交底、发放管理制度，建立管理台账、及时准确送达使用部门和项目经理部。
在内部预算编制过程中，也要考虑一些其他原因。比如：由于一些工程图纸不全，或者是图纸刚刚到现场很快就进行施工，这种情况容易出现内部预算滞后，使各项直接费用的控制形成真空，起不到制约作用。针对这种情况要在内部预算出件和交底上，本着抓紧、抓早、抓好的原则，一方面编制内部预算的前期工作更要提前进行；一方面，以中标造价为依据，按照基础、主体、装修等三个大的施工阶段分别出内部预算，主体工程量大的工程，再进行分部位出内部预算。归根结底一个原则，就是内部件要出在施工以前，扎扎实实地把内部预算的管理和考核落在实处。
三、规范内部预算的运行程序，强化过程控制，实现成本降低的目标。
在动态施工管理上，要围绕着项目直接费的三个重要组成部分分别采取控制措施：
一是在对民工费的控制上，主管部门要以内部预算为依据，按照招标比价办法和规定的劳务分包形式，向分包队伍招标比价，严格做到以收定支，民工费支出不超过内部预算收入。同时，在民工队的管理中，要重点加强合同管理。与民工队新签订的合同中，对双方在“责权、利”都要做详尽的规定，另外，随着工程出现新的情况，再订立相关补充协议，用合同盥洗室民工的施工范围、质量标准、承包造价等，能量化的内容决不含糊，坚决杜绝额外用工的扯皮现象。另外，根据工程建设单位的不同情况，内部预算开工也不尽相同，与之相适应地与民工队伍合同的订立也要多样，比如：工程整体承包、部分承包、平米包干、按投标价承包等方法，有效地降低成本支出。
二是对材料费的控制上，主要方法就是以内部件为依据，实行严格的“量控”“价控”措施。在“量控”上重点对项目建立实施三项制度，即：材料验收制度、材料信用制度和备料制度。强化材料验收制度，就是要求项目严把入库材料数量、质量关。强化材料信用制度，就是严格实行限额领料，超过内部预算收的材料支出要有详尽说明，增加可追溯性。强化备料制度，就是要求项目人员要根据工程内部预算及工程进度情况，及时、准确、详实的填写工程备料单并报主管部门，经审核当某种材料备料数量经、累计达到内部预算收入90%以上时，主管部门将对项目进行分析，并对后期备料进行跟踪考核，确保减少不必要的材料浪费，降低成本。在“价控”上，主要是以提高采购员业务素质，进一步加强采购管理为主线，企业的采购人员要在不影响工程质量的前提下，积极拓宽采购渠道，坚持“货比三家”“货找源头”的采购原则，要对采购材料新选用的厂家做对比说明，经预算人员结合内部预算价格对比认可后，进行采购。
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