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关闭窗口 由于以前受计划经济的烙印很深，在实施工程项目管理时把重点只放在保工期、安全以及质量方面，忽略了工程项目的责任成本管理。工期、安全、质量固然是一个企业对外表现的最直接窗口，但支撑窗口的实质性东西却是项目的利润。施工中我们经常遇到一种现象，在开工初期我们把注意力大部分放在满足业主的要求上，有点冲动和无计划地配备人员和设备，造成不必要的开支和浪费。随着工程的进展，资金的短缺日趋严重，已不能维持工程的顺利进行，这才使项目管理者意识到忽略成本管理所带来的严重后果，但此时可能已晚。这些教训让我们明白一个道理，满足业主的要求是我们企业生存的必须手段，但搞好成本管理是企业生存的根本。
一、成本管理是各项管理的重中之重
经济学的竞争力就是用较低的成本生产出同样的产品；反之，用同样的成本生产出比别人更好的产品，这就是竞争力。竞争，是成本与效益的关系。竞争，是成本的竞争。格兰仕管理费用比同类企业低一半左右，工人劳动生产率比同类企业高50%，同样的产品成本比同类企业低5%—10%。它依靠的是成本领先战略。由于多年沿袭的体制和机制的影响，我们对市场经济缺乏足够的认识和体验，对成本就是竞争力认识仍显不足。各项管理亟待从生产组织型向成本效益型转变，管理的重心有待于放在成本管理的基础地位上来。
二、对项目管理的再认识
（一）以责任成本管理为主线，改造和整合企业各项内部管理
责任成本管理，即将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元，通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将计划与控制结合起来，通过全员、全要素、全过程的增收和节支手段，达到提高经济效益的目的。除了有关财务和经济管理理论外，责任成本管理的基本理论来源是分责管理理论、系统论、信息论、控制论、动态管理思想、人本管理思想。改造和整合各项管理应考虑以下几个方面问题：
1、过去我们认为，将一项管理职责归口到一个部门就解决了一项管理无人负责的问题，可是往往存在三个方面的问题：一是部门代人受过。即：本该由直接责任人承担的责任笼统地归于部门。二是部门不愿负责。因为还有一个分口管理单位应该如何去做的问题。三是工作缺位或工作不到位。责任成本管理将资金使用者或经济资源的耗费者、管理者与经济责任承担者有机地融为一体，实现分责控制及考核激励挂钩，有利于有效解决以上三个方面问题，并有效进行绩效评价。
2、系统的分目标都要围绕中心目标来制订和实施。这种管理模式对于企业传统施工生产组织模式、管理制度设计和流程、组织机构和结构、队伍结构、管理责权利等等方面提出了一个适应和融合的问题。譬如：安全质量成本没有完整的反映出来的原因是多方面的。但原因之一是，在制度设计和执行过程中，安全质量的成本环节和因素没有完整纳入到责任成本管理的体系中来。
3、信息论的引用。传统的成本管理，成本信息不及时、不准确、不完整，较多的忽略了成本链条和环节因素，决策缺乏依据。现代成本管理是在动态过程中发现成本偏差进行成本纠偏。而信息论强调信息的整合，所有的管理都依赖于信息系统提供的信息。由于成本是相对的概念，竞争对手和内部成本信息都是同等重要的。
4、控制论的引用，对传统的管理手段进行了批判。成本控制不是无原则、无成本理念的随心所欲的控制，它是以人为本的，讲究企业文化，并有原则、有成本理念、有成本控制方法和管理艺术的控制。控制论的最基本原理是：计划是控制的基础，没有计划就没有控制，更无法进行考核。它的控制手段是管理环节与环节之间、工序与工序之间的传导机制以及独立责任与累积责任的区分和计量机制。
5、人本管理思想。责任成本主要目的在于激励全员参与管理，提高管理的积极性，减少在管理过程中遇到的阻力。没有保证成本就会给企业带来损失，这种损失由企业整体来承担，但最终要落实到个人。只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，这就是责任成本的人本管理思想精髓。
总之，从整合的角度讲，责任成本既是一
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