走出去的企业应通过财务集中管理，实现对海外项目的财务集中控制，从而为企业发展战略控制和经营控制打下坚实的基础。主要采取的措施：一是建立强有力的财务集中控制系统，借助统一集团企业内部ERP系统和国际银行的电子银行系统等工具，实行合理有效的权限控制制度;二是通过内部财务制度的规范与所在国的具体会计制度相结合，通过统一的会计软件，实现集中核算，借鉴先进管理经验对账务进行集约化处理;三是强化海外项目的预算管理，将海外人员的绩效管理与项目的预算管理紧密结合，确保预算得到真正落实。通过对预算调整的审批，国内企业能及时掌握海外项目的各种动态，对发生的财务状况及时作出反应;四是强化资金管理作用。根据海外项目及当地的具体情况，充分利用国际银行高效的电子银行系统，实施统收统支或现金集合库等方式，以达到资金聚而不死、风险最小的理想状态。

　　在采取上述措施的同时，我们也客观地看到，鉴于当前企业的市场大部分在较为贫穷落后的国家，这些国家的电子银行系统及网络尚不足以支持ERP系统，所以只能通过一些财务快报、工程快报等形式掌握项目进展和财务情况，有一定的滞后性，不能做到事前、事中的有效监督。笔者认为可以把快报周期缩短至周报制度，同时配以全面预算执行情况的比较，来对项目的财务管理进行监督。

　　第三、实现海外项目财务国际化与本土化。海外项目与国内企业所处会计环境有很多差异，如会计准则的差异、税收制度的差异等，这都加大了财务集中管理的难度。应该说：中国会计准则尚未与国际会计准则完全接轨，存在不少制度性差异和技术性差异，如报表统计口径并不一致，会计年度也不同，而各行业的差异也更加明显，如固定资产折旧年限的认定、权益作为资产投资、合并纳税等方面，客观上给海外项目造成了一些麻烦。因此国内企业在海外项目的财务管理上要放开眼界，不仅要实现“国际化”，还要实现“本土化”。

　　第四、切实把海外项目的内控管理落到实处。海外项目内控管理的急迫性远远高于国内企业。一些海外项目的财务机构过于精简，例如许多机构都只配备一个会计和一个出纳，甚至有的会计兼出纳或者出纳由其他人员兼任，财务人员回国休假期间，就容易产生许多不符合内控要求的现象。因此强化海外项目的内控管理已迫在眉睫。

　　海外项目制定内部控制制度的基本目的在于：合理保证项目经营管理合法合规，保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算(包括会计核算、统计核算和业务核算)的正确性与可靠性，提高经营效率和效果，推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业的经营管理水平。需要引起注意的是，随着海外项目的发展，这种要求将愈来愈明显。

　　第五、加强海外项目的风险管理。海外项目由于其特殊性，风险管理已是其财务管理中的重要内容。当前面临的主要风险是：利润风险，金融风险，财务风险，市场风险以及信用风险。鉴于我国部分企业信用风险管理意识淡薄，信用风险管理手段缺乏，有关统计表明，中国外经贸企业中只有11%建立了信用监管体系，其中93%为外资企业，因风险管理不到位造成无法挽回损失的事例不在少数。尤其是海外项目的应收账款，应予以高度关注，许多海外项目内部要么根本没有建立应收账款管理政策，要么应收账款管理政策沦为空文而没有落实。一些企业是担心追账影响客户关系，也有一些企业高层管理人员更替时，继任者害怕追不回逾期账款而变为坏账，影响其账面“业绩”，因而宁愿把前任领导手下产生的逾期账款继续作为应收账款保留在账上，也不愿意去积极追收等等，这些现象都导致企业海外应收账款及其坏账率居高不下，违法和“违规不违法”行为也是造成海外应收账款上升的重要原因。另外，外汇风险对国际工程的影响正在迅速增大，必须予以高度关注并采取相应措施降低。典型的外汇风险主要有三类：外汇交易风险、外汇折算风险和经济风险。经济风险比折算风险和交易风险更为重要，因为其影响是长期性的，而折算风险和交易风险的影响是一次性的。自2005年7月21日以来，我国开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。人民币汇率不再盯住单一美元，形成更富有弹性的人民币汇率机制。在此宏观背景下，我们不能固守以往的管理方式，漠视汇率风险，必须采取措施加强外汇风险管理。

　　第六、加强海外项目财务人员的培训。任何行业，人才都是核心竞争力，是成就事业的基础。海外项目财务人员，工作量大、任务艰巨，这就给财务人员提出了较高的要求，个人的综合能力、业务水平、沟通协调、语言交流等要求非常高，绝不允许出现“犯错误-改正错误-犯新错误-改正新错误”的成长历程，财务一旦出现问题，企业必然会付出高昂的代价。因此对海外项目财

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