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如何实现多项目的协同管理
作者:汤启乐 王… 来源:本站原创 点击量: 发布时间:2009-3-13 10:07:45
为以后类似国际工程管理提供了范例。

  加强项目资源协同管理调配

  在上述项目的管理进程中,最高峰时投入人力236人、设备众多、消耗的零部件数量较大。如何根据项目特点、要求、进度,适时调节、优化劳动力、设备、材料资源成为多项目协同管理的重要环节之一,既要保证现场施工,又要适当降低项目成本,追求项目经济效益和社会效益的最大化,还要化解各个小项目之间物资、人力、设备资源分配的供需矛盾,达到各项资源的最优化配置。特别是在苏丹物资匮乏、社会依托差、交通不利的条件下,努力发掘各类中外雇员的特长,优化调整岗位分工和报酬,发挥协同管理优势,实现了人力资源的合理优化配置。如某一工程施工紧张时,采取雇佣当地短期工人,缓解人员紧张的问题。当同时承建两个、甚至3个标段工程时,公司采取了管理人员和作业人员化整为零、兼职不减管理的做法,加强现场管理。另一方面,加强在设备和物资统筹调配方面,根据各个分项目的施工进展和项目部的总体指令,在苏丹港营地设置的物资和设备中转中心和在交通便利的喀土穆的物资人员互相配合,进行物资和零部件的补充采购和统一配送,从而大大降低物资和设备零部件的采购成本,提供了项目管理的整体经济效益。 

  因项制宜,实力化解误解

  公司苏丹3/7区外输管道工程A1段施工中,由于工期紧、任务重、社会依托条件差等重重困难的制约,加之德国、印度、俄罗斯、马来西亚等多国施工承包商的比对,我们项目无论在整体的语言优势还是施工装备上,都无法与其匹敌,苏丹和其他外方业主和监理对我们中国施工公司的施工能力和管理水平总是持怀疑态度。但是我们充分发挥“中国管道施工国家红队”品牌优势,项目初期就拟定了“短平快”施工策略,即:

  “短”——工期最短。在艰苦恶劣的条件下,从2004年10月20日至2005年1月15日,确保在3个月内完成了管线主体,2005年3月底机械完工。

  “平”——质量平稳。建立健全质量和安全保证体系,明确各级人员的职责、任务和权限,明确质量安全的方针和目标,严格按程序和规范施工,使工程施工中的质量和安全始终处于受控状态。

  “快”——速度最快。从各机组2004年10月20日~30日陆续开工,单机组日焊接由最初的10多道口,上升到60多道口,最高达到95道口,NDT检测一次合格率始终保持在98%以上,并以每天近3kg的速度向前推进。

  实战检验证明,这一管理策略是英明而正确的。工程开工以来,即使受当地苏丹分包商钢管运输滞后、国内物资清关受阻以及由于外方供货商的原因造成的防腐补口材料不到位等不利因素的制约,截至2004年12月20日,在不足2个月的有效工期里,四个施工机组已经完成138kg管线组焊,占全部206kg工程量的近2/3,NDT检测一次合格率达98%以上,且未发生一起质量安全事故。如此的速度、质量和管理水平,不仅证明了中国公司具有较高的施工能力和管理水平,而且为后期4个标段的协同管理奠定了基础。

  采用P3控制,实现多方合理结合

  项目管理的主要目标是通过恰当的计划和控制,使合同的各实施阶段活动达到最大的赢得值,实现资金、进度和效益的预期要求,圆满完成合同任务,取得最大限度的利润。在苏丹各个项目实施阶段过程中,中油管道二公司苏丹项目部始终采用了目前最先进的P3计划管理软件,以计划为先导,优化人力、物资和设备配备,集中资源,统一调配,巩固以往市场范围,统一项目管理,扩大市场占有率,进而达到对各个项目统一的进度和费用控制,这是达到项目协同控制的主要手段。在项目实施过程中,强化计划管理,体现计划的严肃性和权威性,围绕各个施工项目的整体和各个工程局部施工计划主线积极主动地开展各项工作。倒排工期,季、月、周计划提前下达到各个分包商和作业机组,出现材料供应、土建等施工问题及时协调解决,从而发挥了项目协同的优势,避免了资源短缺、配置不利的问题。

  QHSE实时监控,保证整体安全

  马来西亚OGP监理是世界知名的管道工程监理,工程质量要求之高、报检程序之严、QHSE施工程序之多,是世人公认的。无论是三/七区A1还是B2标段,还是5B区管线地处苏丹南北交战区,虽然签订的和平协议结束了长达20多年的内战,但“冰冻三尺,非一日之寒”,管道沿线社会治安相当复杂,土匪抢劫、意外枪击、持枪恐吓等各类事件层出不穷,作业人员的人身安全受到巨大威胁。此外,B2标段山高坡陡,现场施工安全要求极高。

  

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