2.2　地铁工程项目计划制订时应考虑的因素

    1)项目计划应具有可调性。即在制订进度计划时必须留有一定的余地。必须充分考虑到项目实施过程中的交叉,尽量避免冲突和干涉。能够根据预测到的变化和实际存在的差异,及时作出调整。

    2)项目计划应具有创造性。充分发挥与利用想象力和抽象思维的能力,对分包商和业主进行充分的了解和掌握,通过创造性地管理和协调,满足项目发展的需要。

    3)项目计划应具有分析性。以项目为核心,研究其内外部的各种因素,及时发现各种不利及有利因素。确定各种变量和分析不确定的原因。

    4)项目计划应具有响应性。项目计划要以工程小组为核心,注意并行小组之间项目计划的协调。能及时地对项目实施过程中存在的问题作出快速反应,确定问题所在,提供计划的多种可行方案。

    2.3　地铁工程项目WBS(WorkBreakdownStructure)

    为方便制订完善的网络计划,必须对项目工作进行分解[1]。地铁项目工作分解结构举例如图1。

    3　地铁工程的项目控制

    3.1　地铁工程项目控制的涵义

    所谓控制就是为了保证系统按预期目标运行,对系统的运行状态和输出进行连续的跟踪观测[3],并将观测结果与预期目标加以比较,如有偏差,及时分析偏差原因并加以纠正的过程,所以说项目的控制过程是极其复杂的。项目控制示意图见图2。

    3.2　地铁工程项目控制的内容、目标及依据

    地铁工程项目的控制内容绝不是简单的动力学上所说的控制,它需要许多不同的变量表示项目不同的状态形式。地铁工程项目往往有好多项作业同时进行,它的形态是多维的,其变量较难量测。同时由于地铁工程自身的特点及高度的社会影响力,除了要求地铁工程项目管理要超出常规的质量、进度、成本三大基本目标与任务外,还应增加安全控制和合同控制两大基本任务,即地铁工程施工项目管理需完成五大主要任务:进度控制、成本控制、质量控制、安全控制、合同控制。具体描述见表1。

    3.3　地铁工程项目控制主要方法

    1)会议制度。项目开始后,为了有效地控制项目,地铁指挥部会在各个重要的时间节点召开关键会议。

    会议的主要内容是总结上一阶段工作、分析问题、提出建议和要求。关键会议也是协调不同学科、不同工作小组、承包商和供应商之间的工作任务的重要手段。项目部还可利用此会议请求相关单位为项目解决一些靠自身无法解决的问题。这种会议是项目控制系统的润滑剂,同时项目部自己内部的各种例会也极为重要。

    2)信息文件控制制度。加强信息文件管理也是项目控制的一项重要方法,如重要问题讨论的书面材料、专家论证会会议资料、所有的会议记录、完善的文件档案、文件的分发制度等。

    3)外联工作的重要性。传统的项目管理中,几乎不

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