摘　要：本文从园林绿化施工企业的角度对园林绿化工程成本管理方法进行探索，详述了园林工程成本管理的程序、方法，以及各管理环节中成本控制节点。

　　一　园林工程成本管理中存在的普遍问题

　　(1)工程项目部责任不明确

　　园林企业对“成本管理的主体是工程项目部，项目经理应是成本管理主体责任人”这一概念认识不足。项目经理及项目部人员在工程项目中的角色定位模糊，没有发挥其作为工程实体直接责任人的主观能动性。

　　(2)未能建立起企业内部定额

　　由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，不清楚在固定范围内进行园林绿化工程究竟要多少人力和物力，一直以来都按照国家计划经济使其的定额标准执行，造成实际施工成本的确定不够准确。

　　(3)目标成本测算滞后，缺乏计划性、预见性

　　由于投标报价仍是依据国家预算定额，还未能通过成本预测直接计算投标价格，项目施工前不能按照实际所需的人、材、机来分析测算成本，而只能采用套定额、请分包(供应)商报价的方式。这就意味着成本控制目标的制定缺乏依据，缺乏计划性与预见性。

　　(4)过程成本管理缺失

　　项目施工过程中，各种成本支出采用单纯申请-审批-支付的简单流程，至于该笔成本发生合理性及真实性的凭证依据都不充分。从公司职能部门到项目部都疏于监管，没有建立起规范合理的过程成本控制体系。

　　二　园林工程成本管理的对策建议

　　(1) 建立科学的成本管理体系

　　1)转变组织构架。由过去的“公司领导—项目部”直接指令性的管理模式，向公司领导—公司各职能部门—项目部逐级管理模式转变。2)分清职责范围。公司职能部门主要负责目标成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目部按照下达的目标成本，进行施工管理成本的控制和操作，负责具体工作，接受公司领导和各职能部门的管理和监督。3)控制两个极端。建章立制是管理工作的基础，要严抓成本控制，结合本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，分工明确、关系明晰。控制两种极端现象的发生，一是以包代管;二是越俎代庖。

　　(2)树立全员、全过程成本管理的思想

　　1)全员成本管理是指公司的所有员工都参与成本管理。成本管理是一项系统工程，企业全体员工是成本管理过程中尤为重要的一部分，建立起一个从上到下，包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系，对组织体系内的各责任单位实行目标成本核算，采取责、权、利相结合的原则，对各责任单位实行严格考核，从而使各部门人员的积极性和创造性被充分地调动起来，增强企业全体员工的成本管理意识。2)全过程成本管理是指对企业各生产经营环节都进行成本管理，以工程施工为例，向前延伸投标预算、分包、采购阶段，向后延伸到验收结算、质量管护阶段，即包括对采购成本、分包成本、施工作业成本、管护成本等的管理。不仅关注企业内部成本管理，同时也关注对上下游成本管理。

　　(3)编制合理的目标成本

　　投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人员确定需要在这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预见的费用所组成的投标报价。目标成本预算的编制是以投标预算为基础，根据不同情况，可以适当调整，一个严重脱离实际的目标成本预算是毫无意义的，因此，必须在项目开工前将它完成，确保目标成本的合理性和可操作性，使公司和项目部两方面利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。

　　(4)防止成本管理流于形式

　　成本管理是一项系统性很强的工作，它贯穿于项目实施的全过程，各层次、各部门的职能和责任必须紧密结合，确保任何一个环节不出现问题。

　　三　成本管理程序

　　1)项目中标签订合同后，由公司工程部组织成本管理部及其他职能部门进行现场实地考察。工程部依据合同及施工现场实际情况确定项目经理并组建项目部。2)项目部编制施工组织实施方案，工程部负责组织审核、修订。项目部编制工程项目目标成本预算，递交成本管理部及其他职能部门审核、修正。3)成本管理部组织相关部门依据项目部提交的工程项目目标成本预算、施工组织设计、施工合同及施工现场实际情况编制《工程项目目标责任书》(涵盖成本、质量、工期、安全等指标性要求)。由公司与项目部签订责任书并下达目标成本预算。4)项目部根据公司确定的目标成本预算，根据工程实际情况，目标责任的划分与施工进度，按月、季、年、竣工定期进行核算、分析、总结、考核、兑现，对发现的问题进行及时的纠偏、调

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