3 监理企业的管理问题

　　3.1 监理企业体制问题。我国现在的监理企业挂靠严重,譬如重庆市万州区,大大小小的监理企事业几十家,但真实的只有几家,大多数为挂靠外地甲级监理企事业的私人性质的皮包公司,不择手段把监理业务抓到手,然后临时性拼凑监理队伍,这就出现一种怪现象,没有一个注册监理。工程师的监理企业竟然拥有甲级监理企业资质。

　　3.2 监理企业内部管理问题

　　管理机构不健全。部分监理企业虽然管理组织机构框图中各职能部门齐全,但实际工作中为了减少人员开支,除现场驻地工程师外,只有公司经理1人统管公司大小事务,往往就会影响企业的管理效能和水平。

　　监理工作程序不清。严格按照国家规定及监理程序工作,是搞好项目监理工作的重要原则之一。而目前有些监理公司无严格的内部管理程序和制度,有些监理公司虽已通过工509002质量体系认证,也只是作为对外经营的一块招牌,程序文件如同虚设,实际监理工作中不按监理程序办事,监理工作的制度化、程序化、标准化、规范化程度不高。

　　旁站监理工作不到位,现场记录不齐全、不真实。要建立科学、严格的监理旁站制度,尤其对施工中涉及结构安全的关键部位、重要工序必须实行现场跟班监督,做好现场记录。建设单位应依据工程重要级别,要求监理单位提交监理旁站的工作范围和旁站部位,并上报旁站方案,监督旁站监理工作的实施,并应为监理单位正常开展旁站监理工作提供必要条件;施工单位应主动接受监理单位的旁站监理,并在旁站监理记录上签字认可;监理单位应建立和完善旁站监理制度,明确总监理工程师和专业监理人员及监理员的职责,定期检查旁站监理人员的到位情况、旁站监理记录和旁站监理工作质量。旁站监理人员对旁站监理工作应承担相应的监理责任。

　　监理技术文件(监理规划、监理细则等)照抄照搬。部分监理工程师在编写项目监理技术文件时,不能充分发挥自身主观能动性,不结合项目特点和工程具体情况,照抄照搬监理技术文件范木,起不到编写技术文件的作用和意义。

　　监理工作责任制未落实,总监一身多职,难以真正起到总监的作用。总监理工程师(项目总监)是监理单位在工程项目监理活动中的全权代表,是监理项目的责任主体,是实现监理项目的最高责任人,项目总监的作用不是一般专业监理工程师所能替代的。而由于目前我国监理行业中缺乏总监人才,部分监理企业让一个总监担任四五个甚至更多项目的总监,使总监难以发挥总监的作用,不能真正履行总监的职责,进而也影响到项目的监理效果。

　　总之,我国的工程建设监理是一个正处在发展阶段的产业,它需要政府有关部门在政策、制度、措施上予以扶持,也需要社会各界的广泛理解与支持,才能充分发挥它在工程建设中“三控二管一协调”的作用,才能实现国家在基木建设中大力推行工程建设监理制度的初衷。

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