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部分的管理活动和管理权力分配给各个二级综合分院，提高了院整体管理能力，但各个二级综合分院要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的资源(专业设计生产人员)纳入其行政指挥系统内，即将生产资源配置到各个二级综合分院，这样做的结果是专业生产规模经济被破坏，院的整体生产能力上限下降了;若采用专业所模式，生产管理需要由院集中统一管理，由院进行专业之间的协调、沟通，这样做，结果是无法进行管理分工，导致院的整体管理能力上限较低。因此，采用综合院模式，相比专业所模式而言，虽然管理能力上限提升了，但由于需要分散配置生产资源，专业设计生产的产能上限下降了;采用专业所模式，相比综合院模式而言，虽然专业生产能力上限提升了，但生产管理能力上限下降了。这就导致了“产能上限”和“管能上限”这对矛盾的产生。
四、建立超矩阵组织结构，解决设计院的产能问题
面对这种困境，一些设计院也作过其它尝试，但收效甚微。如实践中有些设计院将专业所模式与综合院模式相结合，构造出混合模式——即有些业务类型按专业所模式运行，有些业务类型按综合院模式运行。该模式对那些业务发展明显不均衡、有好有坏的设计院还有一定改进作用，但对于业务普遍发展较好的设计院来说，该模式不仅没能很好的解决问题，反而增加了院级生产管理的复杂性。
对此，上海复斯管理咨询公司根据对该问题的理论研究和咨询经验认为，必须跳出传统组织模式选择的困境，创新出新的组织模式，使其兼有专业所和综合院两种组织模式的优点。首先，要改变传统的业务运行方式，以规范的项目管理业务运行方式，代替原有的集中计划管理的业务运行方式——这是由设计院本身“项目式”业务特点决定的。需要指出的是，有很多科研院所自认为自己采用的是项目管理业务运行方式，但实际上，其中的大多数并非是真正的项目管理业务运行方式，确切的说，不过是“以项目为对象的集中计划管理”的业务运行方式而已——这一点具有很强的蒙蔽性，不加区别，很容易错过组织改进的机会;第二，建立超矩阵组织结构。项目管理的业务运行方式，需要矩阵制组织结构的配合，这是一般性常识，对业务类型少、规模不大的小设计院基本适用。而对多业务类型的大型设计院，矩阵制组织结构是无效的——就像专业所模式一样，生产管理能力仍然会远远低于各专业的专业生产能力，最终还是不能有效提高实际生产能力。因此，对于多业务类型的大型设计院，必须在矩阵制组织结构基础上，构造出具有生产管理功能和经营功能的类业务管理单元，构设出超矩阵组织结构;第三建立、完善各项项目业务管理制度、项目的收入分配制度和业绩考评制度，在制度和机制上保证项目管理业务运行方式在超矩阵组织结构内准确运行。 上一页 [1] [2]
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