摘 要：施工项目部作为施工企业的派出机构,承载着施工企业展现核心竞争力平台和窗口的作用。影响项目管理团队执行力的因素很多,如成员对提高执行力认知程度、培育力度、制度流程落实程度、执行意愿、考核激励等。项目部管理团队必须对提高执行力有充分认识,努力加强制度和目标管理,做好沟通及人才培养工作,达到言必信、行必果的执行力,使制定的目标能够转化成实质经济效益和管理成果。

　　施工项目部是施工企业展现核心竞争力的平台和窗口,其管理的好坏直接折射出这个施工企业管理水平和综合能力。几年来公司秉承“永不满足、勇争第一”核心价值理念和“五个一”经营理念,企业发展速度及规模迅猛, 2010年市场开拓新签合同和完成企业总产值几乎是10年前的10倍,承建的施工项目高达数百个之多,充分展示了葛洲坝集团公司经历40年发展显著增强的综合实力和企业内部的高效执行力。但我们也应清醒地看到,有些施工项目部的表现不尽人意,存在一些不足。项目干得好坏主要原因之一还是在于项目部管理团队执行力的强弱。

　　一、执行力的含义

　　什么叫执行力呢?被普遍认可并接受的解释是指贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力,主要包含“完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度”三个层次的内容。直白地说就是“做”的能力,是选用合适的人去做正确的事,把事情做好的能力。项目管理团队执行力是指项目管理团队把项目管理目标转成效益和成果的能力。一个项目部仅有好的管理模式、好的管理制度是远远不够的,必须还有一帮好的带头人,能充分调动各方的积极性,才能实现项目管理最终目标。主要包括团队的学习理解能力、协调沟通能力、过程控制能力、实现盈利和项目扩张能力等几个方面。

　　二、影响施工项目管理团队执行力的主要因素

　　第一,团队成员尤其是主要成员对提高执行力认知程度、培育力度不够。作为施工项目部最大特点就是临时性,大项目多则干几年,小项目少则几个月就完工。项目管理团队成员大多是从企业内其它项目或企业部门抽调而来临时组成,之前每个人的经历不同和工作能力参差不齐必然会造成他们在项目管理理念、做法上的不同。不少项目部人员、设备一进场就开始施工,一开工就要形成大干局面,给管理团队的磨合时间很短。施工伊始的千头万绪让主要领导只能一心扑在施工现场,无暇顾及执行力建设,对管理团队执行力文化的塑造和熏陶不够。有些领导干部自认为自己是干大事的,不操心小事还成天抱怨人手紧张。而往往因为一些细微的工作动作不当、沟通不到位而造成失误,造成工作脱节,影响项目施工进度、质量、安全、成本管理工作的终结成果,严重时直接影响到内部团结和队伍稳定。

　　第二,制度、方案的完善和执行不到位。应该说从1987年试点推行“项目法”管理以来已有二十多年,无论是公司还是项目部都积累了丰富的行之有效的管理制度和办法,然而令人遗憾的是有些项目部还是在制度建设上出问题,造成整个团队执行力不强。大致有如下几种情况:一是制定制度和方案凭空想象,未经调研在办公室内凭空想出来,与现实和现场情况相差甚远,根本无法贯彻落实,没有可行性;二是制定的管理制度、办法不严谨。有些管理措施可能是因为某一突发事件而制定的,与项目管理制度系统整合性差造成日后无法执行。三是出台制度朝令夕改,让管理团队无所适从,最后导致好的管理制度也得不到有效执行。四是执行制度、方案不严格。有些管理制度和传统做法已经很成熟并经多年检验了的,有的个别领导硬要显摆一下“山寨王”的权威,随心所欲改来改去,让制度严肃性受到挑战;有的是不能尽职尽责的处理问题,出了问题就“算了”、“再说”、“将就”,执行规章不公正,让大家对执行制度起了逆反心理。

　　第三,沟通不到位,配合不默契。应该说团队内出现不同想法是极正常的事代写论文,但如果各自都按各自的想法去干事就不正常了。如果管理团队内部或者各层级之间理解有偏差,大家都“想当然”,忽视了指令确认的环节,极易造成工作的叠加分派、政出多头,必定形成领导管理层的不和谐声符。最典型的案例是有个项目部内部没有很好沟通,现场施工员向施工单位交代了一种施工方案,技术人员到现场后又交代一种方案,姗姗来迟项目分管领导来看了后也做出一番指示,安排了另一种施工方案,作业单位没法去做,只好边做边改,最后浇筑出来的产品不伦不类,并留下了较大安全隐患。

　　第四,人员素质差别大,责任心不强或团队成员没有坚定信念。有些人员在上岗之前没有接受专业培训,心理上没有完成环境变化的适应,导致各层工作流程不顺,标准化程度不高,布置的工作很难顺利地推进下去,常常要额外协调

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